Stakeholders : les parties prenantes ne se limitent pas aux actionnaires
Les stakeholders sont les parties prenantes d’une organisation ou d’un projet : les personnes et les groupes qui peuvent influencer ses activités ou être affectés par ses décisions. Salariés, clients, fournisseurs, actionnaires, riverains ou collectivités peuvent ainsi être concernés. Le terme invite à regarder au-delà du capital investi pour prendre en compte les intérêts, les dépendances et les impacts liés à une activité.
Stakeholder, shareholder, stockholder : trois mots, deux périmètres
En anglais, stake renvoie notamment à un intérêt ou à un enjeu. Un stakeholder a donc quelque chose en jeu dans une situation, sans nécessairement posséder une part de l’entreprise. Sa santé, son emploi, ses revenus ou son cadre de vie peuvent dépendre de la décision prise.
À l’inverse, shareholder et stockholder désignent un actionnaire. Ces deux termes renvoient à la détention d’actions, et non à l’ensemble des relations qu’une organisation entretient avec son environnement.
| Terme anglais | Traduction française | Ce qui caractérise l’acteur |
|---|---|---|
| Stakeholder | Partie prenante | Un intérêt lié à l’activité, une influence ou un impact subi |
| Shareholder | Actionnaire | La détention d’actions dans une société |
| Stockholder | Actionnaire | La détention d’actions, comme pour shareholder |
Un actionnaire est une partie prenante, mais toute partie prenante n’est pas actionnaire. Par exemple, un riverain exposé au bruit d’une usine est concerné par son fonctionnement même s’il n’a aucun lien contractuel ou financier avec elle. Être une partie prenante ne signifie pas non plus soutenir l’organisation : les opposants à un projet entrent dans ce périmètre.
Repérer les acteurs concernés, y compris ceux que l’on entend peu
La distinction entre parties prenantes internes et externes constitue un premier repère. Les salariés et les dirigeants appartiennent au fonctionnement interne. Les clients, fournisseurs, banques, pouvoirs publics, associations et communautés locales se situent généralement à l’extérieur. La place des actionnaires dépend du cadre d’analyse retenu et de leur implication dans la gouvernance.
Partir des conséquences plutôt que d’une liste standard
Une liste de catégories ne suffit pas : il faut la relier à une décision précise. Pour une implantation industrielle, les enjeux concernent notamment l’emploi, les achats, les transports et les nuisances. Pour le déploiement d’un logiciel, les utilisateurs, le support, les équipes informatiques et les responsables de la protection des données auront des attentes différentes.
- Salariés et syndicats : conditions de travail, sécurité, rémunération, évolution des métiers.
- Clients et usagers : qualité, accessibilité, prix, continuité du service.
- Fournisseurs et sous-traitants : délais de paiement, exigences contractuelles, dépendance économique.
- Actionnaires et financeurs : rentabilité, risques, pérennité de l’activité.
- Collectivités, ONG et société civile : impacts territoriaux, sociaux et environnementaux.
Il faut aussi chercher les acteurs peu visibles : travailleurs sous-traitants, usagers occasionnels ou habitants éloignés des espaces de concertation. Une faible capacité à se faire entendre ne signifie pas un faible impact subi.
Observer les interfaces entre les groupes
Une organisation ressemble moins à une pile de briques indépendantes qu’à un ouvrage dont les joints transmettent les contraintes. Modifier les délais imposés à un fournisseur peut déplacer la pression vers ses salariés ; changer les horaires d’un service peut affecter les usagers puis leurs proches. Pour identifier les parties prenantes oubliées, suivez ces transmissions : qui devra absorber le coût, le temps ou le risque déplacé par votre décision ? Cette lecture révèle des dépendances que l’organigramme ne montre pas.
Une autre lecture de l’entreprise, devenue centrale en RSE
La réflexion sur les intérêts multiples de l’entreprise précède la diffusion du vocabulaire actuel. Dès les années 1930, la General Electric Company identifiait quatre groupes majeurs : actionnaires, employés, clients et communauté. Le terme stakeholder se développe dans le vocabulaire du management dans les années 1960, avant que l’approche ne se popularise dans les années 1980.
La théorie des parties prenantes propose de considérer l’entreprise comme une organisation inscrite dans un réseau de relations. Elle contraste avec une vision exclusivement centrée sur la shareholder value, la valeur pour l’actionnaire. L’approche stakeholder value élargit la réflexion à la valeur créée ou détruite pour les différents acteurs concernés.
Intégrer les impacts sans effacer les désaccords
Cette perspective est centrale en responsabilité sociétale des entreprises, ou RSE : une activité peut être rentable tout en produisant des effets négatifs sur les conditions de travail ou l’environnement. Identifier les parties prenantes aide à rendre ces effets visibles et à discuter les réponses possibles.
Publiée en 2010, la norme ISO 26000 consacre sa cinquième partie à l’identification de la responsabilité sociétale et au dialogue avec les parties prenantes. Elle fournit des lignes directrices, et non une certification. Le dialogue ne supprime toutefois pas les arbitrages : préserver les marges, maintenir des prix accessibles et améliorer les rémunérations peut soulever des tensions. Une gouvernance négociée consiste à organiser leur discussion, sans prétendre que tous les intérêts coïncident.
Passer de la cartographie au dialogue utile
En gestion de projet, l’analyse des stakeholders sert à comprendre les attentes, les résistances et les conditions de réussite. En architecture d’entreprise, notamment dans le cadre TOGAF, elle aide à relier les préoccupations des acteurs aux choix d’organisation et de système d’information. La démarche reste utile hors de l’entreprise, notamment pour les associations, les services publics et la démocratie participative.
Construire une cartographie qui guide les décisions
- Délimiter le sujet : préciser la décision, le périmètre et les effets possibles.
- Identifier les acteurs : croiser les contrats, les processus, les retours du terrain et les impacts anticipés.
- Décrire leurs enjeux : noter leurs attentes, leurs craintes et leur dépendance envers l’organisation.
- Évaluer leur influence et l’impact subi : distinguer le pouvoir d’agir de l’exposition aux conséquences.
- Prévoir le dialogue : définir un interlocuteur, un canal, un calendrier et une manière de restituer les décisions.
Une matrice pouvoir/intérêt aide à adapter l’implication : travailler étroitement avec certains acteurs, consulter d’autres ou assurer une information régulière. Elle doit être complétée par l’analyse de l’impact subi. Sinon, les groupes les plus puissants risquent d’occuper toute la place, au détriment de personnes fortement affectées mais peu influentes.
Rendre la consultation vérifiable
Avant un échange, précisez ce qui peut réellement évoluer. Un entretien individuel peut éclairer une difficulté sensible ; un atelier peut confronter des besoins ; un questionnaire peut recueillir des retours plus larges. Aucun format ne remplace une restitution : il faut expliquer ce qui a été retenu, écarté ou reporté, et pourquoi.
La cartographie doit enfin évoluer avec le projet. Un fournisseur peut devenir critique, de nouveaux usagers apparaître ou une nuisance être découverte. Prendre en compte les stakeholders n’est pas seulement dresser une liste : c’est maintenir une attention aux conséquences des décisions et en rendre compte.